แบรนด์ที่หลายคนคุ้นหู หลายคนรู้จัก หลายคนอาจจะมีปากกาซักด้ามหรือสมุดซักเล่ม และหลายคนก็ถึงขั้นเป็นสาวก MUJI ตัวจริง
หลายครั้งที่เวลาผมได้ยินคนใกล้ตัวใช้คำว่า MUJI หรือ มูจิ อธิบายถึงอะไรบางอย่าง ที่ต้องการจะสื่อว่าของสิ่งนั้นดูน้อยๆแต่มีคุณค่ามากๆ หรือจะสื่อถึงแนวคิดแบบ Minimalism หรือแม้แต่จะคำว่า มูจิ นิยามไปถึงแนวคิดแบบ Less is More และสุดท้ายหมายถึงอะไรที่ญี่ปุ๊น ญี่ปุ่น ในความคิดของบางคนซะเหลือเกิน
ทำไมชื่อแบรนด์อย่าง MUJI ถึงกลายเป็นคำนิยามสามัญของคนหลาคนไปได้?
เพราะมูจิเอง เป็นแบรนด์ที่มีความชัดเจนตั้งแต่การออกแบบ และย้อนไปจนถึงแนวคิดที่มาของการออกแบบนั้น อะไรที่ไม่จำเป็นก็จะถูกตัดทิ้งไป พยายามปรุงแต่งให้น้อยที่สุด ให้เหลือแต่สิ่งที่จำเป็นเท่านั้นปรากฏขึ้นมา กลับกลายเป็นว่ายิ่งน้อยคาแรคเตอร์ของแบรนด์ก็ยิ่งชัด
ทั้งหมดนี้ทำให้มูจิไม่เหมือนใคร และยากที่จะมีใครเหมือนได้
แต่กว่าที่มูจิจะเป็นที่ประทับใจใครต่อใครหลายคนไปทั่วได้อย่างทุกวันนี้ ใครจะรู้ว่าก่อนหน้านี้มูจิเองก็เคยประสบภาวะวิกฤตตัวแดงทางบัญชี หรือเกือบจะล้มละลายมาก่อน
แต่มูจิก็สามารถผ่านวิกฤตนั้นในช่วงปี 2000 มาได้ ด้วยการปฏิรูปธุรกิจครั้งสำคัญ ไม่ใช่ด้วยการเลิกจ้างพนักงาน ไม่ใช่ด้วยการลดเงินเดือน ไม่ใช่ด้วยการตัดสวัสดิการ ไม่ใช่ด้วยการไล่ปิดสาขา และไม่ใช่ด้วยการขายธุรกิจออกไปเพื่อเพิ่มสภาพคล่องแบบที่ผู้บริหารส่วนใหญ่ทำกัน
แต่ด้วยการสร้าง “คู่มือการทำงาน” หรือที่มีชื่อเรียกว่า MUJIGRAM ขึ้นมาอย่างจริงจัง และคู่มือแนวทางการทำงานนี้ก็ทำให้มูจิกลับมาทำผลงานได้ดีจนมีกำไร จนถึงขั้นมีรายได้สูงสุดในประวัติการของมูจิเอง จนกลายเป็นแบรนด์ที่คนหลายคนบนโลกรู้จักและหลงไหลในทุกวันนี้
คู่มือการทำงาน ของมูจินี้ไม่เหมือนใคร เพราะไม่ใช่หนังสือที่สั่งให้พนักงานต้องปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัด ที่ถูกบัญญัติโดยเหล่าผู้บริหารเบื้องบน แต่เป็นคู่มือการทำงานที่สร้างโดยพนักงานหน้าร้าน ที่เปรียบเสมือนรากฐานพีระมิดของบริษัท
คู่มือการทำงานของมูจิ เป็นศูนย์รวมความรู้และประสบการณ์ของพนักงานทั้งองค์กรของจริง ที่ไม่ได้แค่ทำเสร็จแล้วเอาไปปฏิบัติตาม แต่เป็นคู่มือที่ใช้การปฏิบัติจริงจากพนักงานจริงๆ มาสร้างเป็น MUJIGRAM เล่มนี้ และคู่มือเล่มนี้ก็ไม่มีวันเสร็จ เพราะจะต้องถูกอัพเดทความรู้ใหม่ๆจากพนักงานจริงอยู่เสมอ ทำให้ MUJIGRAM เล่มนี้โตตามมูจิไปไม่มีวันจบ
คู่มือนี้ช่วยลดปัญหาการที่พนักงานเก่งหรือมากประสบการณ์บางคน ที่ทำผลงานได้โดดเด่นกว่าพนักงานคนอื่นสร้างผลกระทบเมื่อลาออกไป เพราะทุกความรู้ความสามารถ หรือประสบการณ์ของพนักงานคนนั้น จะถูกบรรจุอยู่ใน MUJIGRAM เป็นแนวทางให้พนักงานคนอื่นเอาไปปฏิบัติตามได้ไม่ยาก
เปรียบเทียบภาพง่ายๆว่า ถ้าเรามีพนักงาน 3 คน คนที่เก่งที่สุดทำได้ 100 คะแนน อีกสองคนคือพนักงานกลางๆที่ทำได้ 60 กับ 55 คะแนน แล้วแต่ละคนไม่ได้แชร์ความรู้หรือประสบการณ์เอาไว้ตรงกลาง วันนึงที่พนักงานตัวท็อปลาออกไป ก็จะเกิดผลกระทบต่อองค์กรมาก MUJIGRAM เล่มนี้เลยทำให้พนักงานทุกคนของมูจิทำได้ 80 คะแนนเท่าเทียมกัน คือแม้จะไม่ได้เต็ม 100 แต่ทุกคนก็ทำงานได้ถึงขั้นดีมาก ทำให้ทั้งองค์กรกลับมาสร้างผลกำไรได้อย่างยั่งยืน
สิ่งสำคัญที่ทำให้คู่มือแนวทางการทำงาน MUJIGRAM เล่มนี้ประสบความสำเร็จ ไม่ใช่แค่การรวบรวมองก์ความรู้ของทั้งองค์กรเอาไว้ แต่เป็นการอธิบายความรู้ให้ทุกคนเข้าใจได้ตรงกัน ไม่ใช่ 100 คนอ่านแล้วทำออกมาเป็น 100 อย่าง แต่ทั้ง 100 คนที่อ่านสามารถทำออกมาได้เหมือนกันทั้ง 100 คน
การอธิบายที่ทำให้เห็นเป็นรูปธรรม คือใจความสำคัญที่ทำให้ใครๆก็สามารถทำงานทดแทนกันได้อย่างรวดเร็ว
เมื่อความรู้และประสบการณ์ทั้งหมดถูกนำมารวบรวมไว้ ความผิดพลาดซ้ำซ้อนก็ลดลง เพราะผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรมคือ หลังจากมูจิจัดทำ MUJIGRAM เรื่องร้องเรียนจากลูกค้าหรือปัญหาทั้งหลายที่เคยมีจำนวนมากกว่า 7,000 เคสในช่วงครึ่งปีหลังของปี 2000 ก็ลดลงเรื่อยๆ จนในช่วงหลังจากครึ่งปีแรกของปี 2006 ก็เหลือแค่ประมาณ 1,000 กว่าเคส
นี่คงเป็นข้อสรุปที่ชัดเจนว่า มูจิประสบความสำเร็จในการป้องกันไม่ให้เกิดปัญหาหรือเรื่องร้องเรียนที่ซ้ำซ้อนกันล่วงหน้าก็ว่าได้
เพราะบทเรียนจากความผิดพลาดได้ถูกบรรจุอยู่ใน MUJIGRAM แล้ว ก็ยากที่พอคนใหม่ได้อ่านแล้วจะผิดพลาดซ้ำเรื่องเดิมได้
แต่จากประสบการณ์ที่ผู้เขียนซึ่งเคยเป็นอดีตประธานบริหารของมูจิก็คือ “คนเราไม่ได้เรียนรู้จากความผิดพลาดครั้งแรก แต่จะเรียนรู้เมื่อได้ทำผิดซ้ำสอง”
ตรงจุดนี้ทำให้ผมคิดได้ว่า การผิดพลาดครั้งแรกคนเรามักจะคิดว่า เพราะตัวแปรภายนอกผิดพลาด ไม่ใช่ตัวเองที่ผิดพลาด แต่พอผิดพลาดซ้ำสองอีกก็เริ่มเรียนรู้และเข้าใจด้วยตัวเองได้ว่า ไม่ใช่ตัวแปรภายนอกที่ผิดพลาด แต่เป็นตัวเราต่างหากที่ผิดพลาด
ดังนั้นถ้าคนใกล้ตัวผิดพลาดครั้งแรก ก็ทำใจไว้ว่าเค้าอาจจะต้องผิดพลาดซ้ำสองเพื่อเรียนรู้ให้แน่ใจว่านั่นคือความผิดพลาดจากตัวเค้าจริงๆครับ
และสิ่งที่ผู้เขียนค่อยๆสัมผัสได้หลังจากได้มาเป็นผู้ประกอบกิจการก็คือ ในการประกอบกิจการนั้นไม่มีคำว่า “ฟลุค” ครับ
การที่ผลประกอบการดีก็มีเหตุผลของมัน เมื่อผลประกอบการแย่ ก็แสดงว่ามีจุดที่เป็นปัญหาอยู่ที่ไหนซักแห่งอย่างแน่นอน แล้วแต่ว่าจะค้นเจอแล้วรับมือแก้ปัญหาได้หรือเปล่าก็เท่านั้นเอง
ดังนั้นก่อนจะโทษดวง หรือโทษใคร ไม่ว่าเรื่องไหน ลองหันมาโทษตัวเองดูก่อนดีมั้ยครับ ว่าตัวเราเองนั้นมีส่วนที่ทำให้เรื่องผิดพลาดเกิดขึ้นได้อย่างไร
และผู้เขียนก็ยังให้ข้อคิดว่า เมื่อเผชิญหน้ากับความยากลำบากหรือปัญหานั้น จะเลือกทางไหนดี
ถ้าเลือกที่จะ “เลิก” นั่นก็คือทางที่ง่าย ใครๆก็เลือกได้ไม่ยาก แต่ถ้าเลือกทางที่ “ยาก” นั่นก็คือเดินหน้าสู้กับปัญหาต่อไป
เพราะอนาคตเป็นสิ่งที่ไม่อาจคาดการณ์ได้ และไม่มีตัวอย่างให้ดูด้วย
และอีกสิ่งนึงที่ผู้เขียนให้ความสำคัญก็คือ “อย่าให้ค่ากับหยาดเหงื่อมากเกินไป”
การที่พนักงานคนนึงทุ่มเทให้กับงานมากเป็นพิเศษ มาเช้ากลับดึก ทำงานไม่มีวันหยุด อาจไม่ใช่เพราะว่าขยัน แต่อาจเป็นเพราะว่าไม่สามารถจัดการกับงานให้ดีได้
หัวหน้าจึงควรดูที่ความขยันที่ก่อให้เกิดประสิทธิภาพ ไม่ใช่ความขยันแบบไม่ลืมหูลืมตาแล้วไม่ได้อะไรขึ้นมาเลย
เหมือนครั้งนึงที่ผมเคยทำงานกับหัวหน้าฝรั่งคนนึง เค้ามีแนวคิดที่ผมยังจำได้มาถึงทุกวันนี้ว่า “ถ้าลูกน้องต้องเลิกงานเลท แสดงว่างานวันนั้นมีปัญหา และหัวหน้าอย่างเค้าต้องรับผิดชอบ ว่าทำไมทำให้ลูกน้องทำงานไม่ได้ในเวลาที่มี”
เป็นยังไงครับกับแนวคิดแบบนี้ คุณอยากได้หัวหน้าที่มีแนวคิดแบบไหน ระหว่างชื่นชมคนที่ทุ่มเททำงานดึก หรือคนที่เน้นประสิทธิภาพในการทำงานของลูกน้อง
สุดท้ายแล้วหนังสือเล่มนี้เป็นหนังสือที่อ่านได้ง่าย แล้วเอาไปใช้ตามได้ไม่ยาก ถ้าอยากจะแนะนำให้ใครซักคนอ่าน คนๆนั้นก็คงเป็นคนที่อยู่ในตำแหน่งหัวหน้าทั้งหลาย
ไม่ว่าจะหัวหน้าเล็กๆที่มีลูกน้องแค่คนสองคน หรือหัวหน้าใหญ่ๆที่มีลูกน้องเป็นร้อย
อ่านแล้วเล่า เล่มที่ 76 ของปี 2018
สรุปหนังสือ พระเจ้าอยู่ในรายละเอียด MUJI
ทาดามิตสึ มัตสึอิ เขียน
ธาลินี โพธิ์อุบล แปล
สำนักพิมพ์ Shortcut
20180610