สรุป 11 ข้อคิดธุรกิจ จากหนังสือ Huawei จากมดสู่มังกร

หนังสือ Huawei จากมดสู่มังกรเล่มนี้ถูกแนะนำให้รู้จักเป็นครั้งแรกราว 3-4 ปีก่อน ตอนนั้นถูกเชิญให้ไปช่วยทำเรื่อง Internal Branding ในองค์กร ด้วยความที่เคยทำแต่ Branding ทั่วไปก็เลยไม่รู้ว่าระหว่าง Internal ก็ External นั้นต่างกันอย่างไร ผู้ใหญ่คนที่ชวนเลยบอกว่าให้ศึกษาจากหนังสือเล่มนี้

จากวันนั้นจนวันนี้แม้จะไม่ได้เข้าไปทำ Internal Branding ตามที่ได้รับคำเชิญ แต่ก็มีหนังสือเล่มนี้ติดชั้นหนังสือที่บ้านไว้เรียบร้อยแล้ว บวกกับตอนสิ้นปีที่ผ่านมาไม่รู้จะอ่านหนังสือเล่มไหน ก็เลยได้โอกาสหยิบหนังสือเล่มนี้ขึ้นมาอ่านให้รู้ว่าตกลง Huawei นั้นทำ Internal Branding อย่างไรถึงได้เปลี่ยนจากธุรกิจเล็กๆ ดั่งมดในจีน จนเติบโตกลายเป็นมังกรใหญ่ที่แทบจะไม่มีใครในโลกนี้ไม่รู้จัก แล้วพออ่านจบก็ถึงได้เข้าใจว่า Huawei นั้นสร้างธุรกิจให้ยิ่งใหญ่ด้วย Internal Branding อย่างไร แบรนด์จะยิ่งใหญ่ได้ก็ด้วยคนตัวเล็กๆ ข้างใน ที่พร้อมใจกันรวมตัวเป็นหนึ่งจนสามารถเคลื่อนภูเขาทั้งลูกได้ครับ

ผมขอเริ่มต้นสรุปหนังสือ Huawei จากมดสู่มังกรเล่มนี้ด้วยเนื้อหาตอนท้ายเล่มที่อ่านแล้วประทับใจจนขนลุกในความถ่อมตัวของเหรินเจิ้งเฟย ผู้ก่อตั้งหัวเหว่ยจากบริษัทเล็กๆ ในบ้านนอกไม่กี่สิบปีก่อน ให้กลายเป็นยักษ์ใหญ่จากจีนที่อเมริกายังต้องกลัวไม่กล้าเปิดบ้านให้เข้าไปแข่งขันอย่างเสรีดังนี้ครับ

เคยมีพนักงานคนหนึ่งถามเหรินเจิ้งเฟยว่า

“ท่านประธานครับ หลังท่านเกษียณแล้วหัวเว่ยจะเป็นอย่างไร”

เหรินเจิ้งเฟยตอบว่า

“ผมไม่ได้มีคุณงานความดีใหญ่โตอะไรต่อหัวเว่ย คนที่มีคุณูปการอย่างแท้จริงคือคณะผู้บริหารระดับสูงและพนักงานทั้งหมด ผมไม่รู้เทคโนโลยี ไม่รู้ระบบไอที และอ่านงบดุลไม่รู้เรื่อง ข้อดีเพียงหนึ่งเดียวของผมคือเมื่อรู้ว่าผิดก็แก้ไข ไม่มีคำว่าเสียหน้า คนแบบนี้หาได้ง่าย การสืบทอดจึงมิได้ยากเย็นอะไร ขอเพียงเขาคนนั้นมีความเป็นประชาธิปไตยมากหน่อย และเซ็นชื่อเป็นก็ใช้ได้แล้ว จงอย่าได้ยกคนเป็นเทพเจ้า ไม่งั้นจะทำให้คุณค่าการสร้างสรรค์ของหัวเว่ยบิดเบี้ยว และบริษัทก็จะล้ม”

นี่แหละครับ คำพูด คำตอบ ที่แสนจะถ่อมตอนของคนผู้ยิ่งใหญ่ ที่สร้างหัวเว่ยจากบริษัทบ้านนอกคอกนาในจีนให้กลายเป็นอภิมหาอำนาจโลก

ต้องบอกก่อนนะครับว่าหัวเว่ยไม่ได้มีแค่โทรศัพท์มือถือที่เราคุ้นแบรนด์ แต่ในความเป็นจริงแล้วหัวเว่ยสร้างธุรกิจมาจากระบบการสื่อสารหลังบ้านของโทรศัพท์ทั้งหลายหรือแม้แต่อินเทอร์เน็ตก็ตาม โทรศัพท์มือถือ Huawei เพิ่งจะเริ่มมาเอาจริงเอาจังเมื่อไม่นานมานี้เอง

ตอนบ้านเราเมื่อหลายสิบปีก่อนที่ระบบโทรศัพท์มือถือแบบเติมเงินจะถือกำเนิดขึ้นมา ตอนแรก D-tac ก็เป็นเจ้าตลาดนำหน้า AIS แต่พอ AIS ได้รับความช่วยเหลือจากหัวเว่ยทำให้สามารถติดตั้งระบบได้รวดเร็วทันระยะเวลาที่ระบุไว้ในสัญญาสัมปทาน แถมยังได้ราคาที่ถูกกว่าระบบของบริษัทยักษ์ใหญ่ดั้งเดิมจากยุโรปมากมาย

และจากการช่วยเหลือของหัวเว่ยครั้งนั้นก็ทำให้ AIS ขึ้นมาเป็นเจ้าตลาดโทรศัพท์มือถือได้ในระยะเวลาอันรวดเร็ว และก็ครอบตำแหน่งนี้มานานมาก เรียกได้ว่าหัวเว่ยอยู่เบื้องหลังความสำเร็จของหลายบริษัทโทรคมนาคมทั่วโลกจริงๆ

แล้วตอนที่หัวเว่ยเริ่มกำลังเติบโตอย่างน่ากลั่วและกำลังจะก้าวเข้าสู่ตลาดอเมริกานั้น ก็กลับถูกกีดกันทางการค้าจากรัฐบาลสหรัฐอเมริกาว่าถ้าปล่อยให้หัวเว่ยเข้ามาในตลาด มาติดตั้งอุปกรณ์การสื่อสารภายในชาติอาจจะกระทบต่อความมีเสถียรภาพและความมั่นของถ้าเกิดเหตุสงครามได้

ประเทศที่อ้างว่ามีเสรีภาพมากที่สุดในโลกกลั้มปิดกั้นเสรีภาพในการค้าขายจากหัวเว่ยที่เสนอราคาประมูลถูกกว่า ทำให้แม้จะมีราคาถูกกว่าในมาตรฐานคุณภาพตาม TOR แต่ก็กลับไม่สามารถเข้าร่วมประมูลราคาต่อได้อย่างน่าเสียดาย

หนังสือเล่มนี้อธิบายต่อว่าถ้ากลัวเรื่องความมั่นคงในเอกภาพระหว่างช่วงสงครามในการซื้อสินค้าของอีกชาติตรงข้ามทางการเมือง แล้วการที่จีนซื้อเครื่องบิน Boeing เป็นร้อยๆ ลำมาใช้งานล่ะ Boeing จะไม่ทำให้เครื่องบินของตัวเองดิ่งลงเพื่อตอบสนองคำขอของรัฐบาลตัวเองบ้างหรือ

หนังสือเล่มนี้บอกต่อว่าบริษัทเอชนข้ามชาติไม่มีทางทำอะไรแบบนั้น เพราะถ้าทำแบบนั้นแล้วจะไปค้าขายกับชาติไหนได้ จากข้ามชาติก็ต้องกลายเป็นบริษัทในชาติไป ไม่มีใครเสี่ยงเอาชื่อเสี่ยงมาทำลายกับเรื่องอะไรแบบนี้หรอก

และนี่ก็เป็น 10 บทเรียนข้อคิดดีๆ ที่ได้จากหนังสือ Huawei จากมดสู่มังกรครับ

1. ถ้าสินค้าหรือบริการไม่ต่าง ความสัมพันธ์จะกลายเป็นความต่างที่ส่งผลต่อการตัดสินใจ

หัวเว่ยบอกว่าถ้าสินค้าหรือบริการของเราไม่ได้มีจุดขายหรือจุดแข็งต่างจากคู่แข่งในท้องตลาด เขาบอกว่าความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างเรากับลูกค้าเท่านั้นแหละที่จะกลายเป็นจุดต่างสำคัญต่อการตัดสินใจ ว่าจะเลือกซื้อใครหรือไม่เลือกซื้อใคร

ถ้ามองให้ลึกลงไปอีกนิดนี่ก็คือเรื่อง Branding ในความคิดผม เพราะ Branding คือสิ่งที่คนเชื่อและรู้สึกเมื่อคิดถึงเรา และเรื่องความสัมพันธ์ก็ไม่ได้หมายถึงแต่เรื่องความสนิทส่วนตัวที่ดูเหมือนจะเป็นเรื่องค่าน้ำชา แต่หมายถึงความสัมพันธ์ที่ดีก่อนหน้าที่เคยช่วยงานต่างๆ ตั้งแต่ตอนที่ยังไม่ได้เป็นลูกค้ากัน

เนื่องจากหัวเว่ยเป็นแบรนด์จีนบ้านนอกมาทีหลังเลยยากที่จะขายสินค้าเทคโนโลยีให้ลูกค้าได้โดยง่าย พวกเขาเลยใช้กลยุทธ์สร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าโดยการอาสาเข้าไปซ่อมแซมระบบของคู่แข่งที่ลูกค้าเลือกใช้แต่เดิมให้ เพราะบริษัทยักษ์ใหญ่ที่ขายอุปกรณ์ดังกล่าวมักจะใหญ่เกินกว่าจะสนใจลูกค้าทุกรายได้ในเวลาพร้อมกัน ทำให้หัวเหว่ยเห็นโอกาสนี้พาตัวเองเข้าไปทำความรู้จักกับลูกค้า นานวันเข้าเกิดเป็นความสัมพันธ์ทำให้หัวเว่ยสามารถขายอุปกรณ์ของตัวเองได้มากขึ้นเรื่อยๆ

แล้วจากการขายผลิตภัณฑ์ชั้น 3 จากหน่วยงานชายขอบก็ทำให้หัวเว่ยค่อยๆ ไต่เต้าเข้าไปใกล้ออฟฟิศใหญ่ ทำให้หัวเว่ยค่อยๆ ขยับเข้าไปขายผลิตภัณฑ์ชั้น 1 ได้ทั้งหมดนี้ก็เพราะสร้างความไว้ใจให้ลูกค้ากล้าวางใจขยับไปใช้ของที่แพงขึ้นเรื่อยๆ จากแบรนด์ที่ไม่ได้โด่งดังอะไรในระดับโลก

กลยุทธ์นี้น่าสนใจนักการตลาดทุกคนสามารถเอาไปประยุกต์ใช้กับธุรกิจได้ง่ายๆ ครับ หาโอกาสในการเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายที่อาจจะเป็นลูกค้าคู่แข่งอยู่ในวันนี้ แม้คุณจะยังไม่ได้เงินจากเขาในทันทีแต่มันก็มีโอกาสที่เขาจะกลายเป็นลูกค้าคุณในวันหน้า

ก่อนจะได้รับคุณต้องรู้จักที่จะให้ ยิ่งคุณให้มากเท่าไหร่คุณก็ยิ่งมีโอกาสได้กลับคืนมามากเท่านั้น

แน่นอนว่าแม้การให้ไปทุกครั้งจะไม่ได้ผลตอบแทนกลับคืนมา 100% ทุกคราไป แต่มันก็ดีกว่า 0 ถ้าคุณไม่เข้าไปลงมือทำอะไรเลยให้พวกเขาเริ่มรู้จัก เพื่อที่พวกเขาจะได้มีโอกาสไว้วางใจให้คุณรับงานใหญ่ในอนาคตครับ

2. Snowball effect ความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ในวันนี้ล้วนมาจากการสะสมบุญบารมีหลายสิบปีที่ผ่านมา

หลายคนชอบคิดว่าการจะประสบความสำเร็จกลายเป็นแบรนด์ที่ยิ่งใหญ่นั้นมาจากการทำบางสิ่งบางอย่างให้ปังเป็นพลุแตก แต่ในความเป็นจริงนั้นไม่ใช่เลยครับ ทุกคนที่ยิ่งใหญ่หรือแบรนด์ที่ยิ่งใหญ่ในวันนี้นั้นมาจากการสะสมบารมีสิ่งละอันพันละน้อยจนกลายเป็นก้อนบุญบารมีที่ยิ่งใหญ่

การจะทำอะไรสักอย่างให้ดังเป็นพลุแตกนั้นเกิดขึ้นได้ แต่ก็จะพลันหายไปได้ในเวลาไม่นานหรือแค่ไม่กี่วันกี่เดือนผู้คนก็ลืมความดังในวันนั้นไป

ผิดกับแบรนด์หรือคนที่สะสมความสำเร็จเล็กๆ น้อยๆ ไปทุกวัน มีปังบ้างไม่ปังบ้างสลับกันไปตามธรรมชาติ หรือจะพูดให้ถูกมากขึ้นต้องบอกว่าส่วนใหญ่ไม่ค่อยปังหรอกครับ มีแค่นานทีปีหนเท่านั้นแหละที่ปัง แต่ด้วยความทำอย่างต่อเนื่องนานวันเข้าผู้คนก็ค่อยๆ จดจำจนหันกลับมามองอีกครั้งคุณไปยิ่งใหญ่และไปได้ไกลกว่าปีก่อนมาก

เรื่องนี้ก็เหมือนกับหัวเว่ยที่ไม่ได้เป็นแบรนด์ใหญ่ระดับโลกในชั่วข้ามคืน แต่เกิดจากการสะสมความน่าเชื่อถือผ่านการทำธุรกิจมานานเป็นสิบๆ ปี ดังนั้นใครที่พลาดคิดไปว่าหัวเว่ยดังเร็วเพราะใช้แค่เงินในการสร้างแบรนด์บอกเลยว่าคุณคิดผิด เพราะไม่ว่าแบรนด์ใดก็ตามถ้าไม่รักษามาตรฐานผลงานความดังของตัวเองไว้ ก็จะถูกกลืนไปในฝูงชนตามกาลเวลาเหมือนที่หลายแบรนด์และหลายคนผ่านมาแล้วก็ผ่านไป

3. เติบโตจากการต่อยอด

คำว่านวัตกรรมไม่ได้หมายความว่าคุณต้องสร้างสิ่งใหม่ที่ไม่เคยมีในโลกขึ้นมาเสมอไป การทำแบบนั้นอาจจะทำให้คุณต้องสูญเสียทรัพยากรมากมายไปโดยไม่จำเป็น โดยเฉพาะในวันที่คุณยังไม่พร้อมจะทุ่มลงทุนในการคิดค้นอะไรบางอย่างใหม่ขึ้นมาขนาดนั้น

เช่นเดียวกันกับหัวเว่ยที่เรียนรู้จากความผิดพลาดของตัวเองในอดีต ค้นพบว่าการทุ่มเทสร้างสิ่งใหม่อาจไม่ได้รับผลตอบแทนที่ดีกลับมาเสมอไป

เหรินเจิ้งเฟยผู้ก่อตั้งหัวเหว่ยมีคติประจำใจไว้ว่า การจะรักษาความล้ำหน้าทางเทคโนโลยีของหัวเว่ยไม่ต้องล้ำไปไกลจากคู่แข่งหรือตลาดออกไปถึงสามก้าว แต่เอาให้ล้ำแค่จากปัจจุบันแค่ครึ่งก้าวก็เพียงพอ

นั่นหมายความว่าเราสามารถต่อยอดจากเทคโนโลยีปัจจุบันที่มีอยู่แล้วทำให้ดีขึ้นก็เพียงพอแล้วต่อการทำธุรกิจ ล้ำหน้ากว่าเขาอีกนิดแล้วรีบออกมาวางขายก็ทำให้ตลาดพร้อมเปิดใจจ่ายเงินซื้อหามาใช้ได้ง่ายขึ้น

เรื่องนี้นึกถึงหลายๆ เทคโนโลยีที่ล้ำมากเกินไปจนไม่มีใครเข้าใจแล้วก็ต้องพับเก็บเข้ากรุไป หลายเทคโนโลยีกว่าจะกลับมาเป็นที่นิยมหรือเข้าสู่ตลาดได้อีกครั้งก็ต้องผ่านวันเวลาไปนานหลายปี หรือบางทีอาจจะเป็นสิบปีก็มีให้เห็นถมเถไป

แม้การทำอะไรล้ำๆ ขึ้นมาใหม่จะทำให้เรากลายเป็นฮีโร่ในสายตาผู้คนในแวดวงเดียวกัน แต่กับสายตาของตลาผู้คนทั่วไปนั้นกลับมองว่าเรามัวทำอะไรในสิ่งที่พวกเขายังไม่ต้องการหรือพร้อมจ่ายให้มันในวันนี้

เหมือนที่ Google เคยบอกว่าเราล้วนยืนอยู่บนบ่าของยักษ์ใหญ่ เราไม่จำเป็นต้องคิดค้นอะไรใหม่แค่ต่อยอดจากสิ่งเดิมที่มีอยู่แล้วและทำให้มันดีขึ้นกว่าเดิมก็ถือเป็นนวัตกรรมได้

หรือแม้แต่การซื้อเทคโนโลยีที่มีอยู่แล้วจากคู่แข่งมาปรับปรุงก็ยังถือเป็นนวัตกรรมได้ เพราะในโลกของธุรกิจไม่ได้วัดว่าใครสร้างอะไรใหม่มากเท่าไหร่ แต่ดูว่าใครสามารถนำสิ่งนั้นเข้าสู่ตลาดแล้วทำให้คนยอมจ่ายเงินได้มากที่สุดต่างหากจึงจะถือเป็นผู้ชนะในเกมการแข่งขันครับ

4. เสี่ยงที่สุดคือไม่เสี่ยง

หลายธุรกิจบอกว่าตัวเองอยากมีนวัตกรรมของตัวเอง อยากสร้างอะไรใหม่ๆ หรือแม้แต่ในแง่ของการตลาดก็มักชอบพูดว่าตัวเองอยากทำอะไรใหม่ๆ ในแบบที่ไม่เคยทำมาก่อน

แต่เชื่อไหมครับว่าสมัยผมอยู่ในวงการโฆษณานั้นเวลานำอะไรใหม่ๆ ไปเสนอลูกค้าที่บอกว่าตัวเองต้องการไอเดียที่สดใหม่ไม่ซ้ำใคร ถ้าคิดได้ถึงขนาดที่ว่าไม่เคยมีใครทำมาก่อนได้ยิ่งดี แต่พอนำเสนอไปแล้วมักจะได้ยินคอมเมนต์แบบเดิมๆ ที่ถามกลับมาว่า

“เรื่องนี้มีใครเคยทำมาก่อนหรือยัง?”

“ถ้ายังไม่มีใครเคยทำแล้วเราจะทำมันได้หรือ?”

“รอดูให้คนอื่นทำก่อนดีไหมแล้วเราค่อยมาเรียนรู้ว่าจะทำอย่างไร?”

“เราไม่อยากเสี่ยงทำในสิ่งที่ไม่รู้ว่าผลลัพธ์จะออกมาเป็นอย่างไร เอาไว้คนอื่นทำแล้วได้ผลอย่างไรค่อยเอากลับมาพิจารณากันอีกรอบแล้วกัน”

…..

ฟังดูอึ้งใช่ไหมครับ นี่แหละครับคือความกลัวของคนส่วนใหญ่ที่ไม่กล้าเสี่ยงทำอะไรใหม่ เลยทำให้องค์กรนั้นไม่พร้อมที่จะเกิดนวัตกรรมขึ้นมา

แต่ในอีกแง่หนึ่งผมก็เข้าใจพวกเขานะครับว่า เพราะองค์กรของพวกเขาสอนพนักงานว่าห้ามทำอะไรเสี่ยงให้บริษัทเสียหาย แต่ธรรมชาติของนวัตกรรมแล้วล้วนมากับความเสี่ยงที่จะไม่สำเร็จในวันแรก

แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าพอไม่สำเร็จนั้นจะเท่ากับความล้มเหลว แต่ทุกครั้งที่เราลองเสี่ยงทำอะไรใหม่ที่ไม่คุ้นเคยหรือโดยเฉพาะเป็นอะไรที่ยังไม่เคยมีใครทำนั้นมักทำให้เราได้เรียนรู้อะไรบางอย่างกลับคืนมา

เราได้เรารู้วิธีการที่จะทำให้สิ่งนั้นดีขึ้นในครั้งหน้า หรือแม้แต่เราได้เรียนรู้ว่าสิ่งนี้ไม่เวิร์คที่จะทำจริง แต่ก็ทำให้ค้นพบว่าควรจะลองหนทางใหม่ที่จะไม่กลับมาพลาดซ้ำสองในวันถัดไป

ดังนั้นนวัตกรรมย่อมมาพร้อมกับความเสี่ยงอยู่เสมอ แต่รู้มั้ยครับว่าที่เสี่ยงที่สุดคือการไม่ยอมเสี่ยงอะไรเลยเสียมากกว่า

ดังนั้นคุณต้องเลือกว่าคุณอยากจะเสี่ยงแบบไหน เสี่ยงที่จะได้เรียนรู้อะไรบางอย่างจากความไม่สำเร็จในวันนี้ หรือเสี่ยงที่จะไม่ยอมเสี่ยงแล้วก็ปล่อยให้คู่แข่งที่ได้เรียนรู้จากความผิดพลาดแซงหน้าไปเรื่อยๆ ครับ

5. อยากก้าวหน้าต้องหมั่นวิพากษ์วิจารณ์ตัวเอง

ในวันที่ 2 กันยายน 2008 เหรินเจิ้งเฟยขึ้นเวทีแถลงในงานประกาศเกียรติคุณผลิตภัณฑ์ออนไลน์ เป็นการแถลงการณ์ที่ตกผลึกมาจากประสบการณ์การบริหารหัวเว่ยหลายสิบปี บอกว่ายาวิเศษที่ทำให้หัวเว่ยสามารถผงาดในเวทีสากลได้คือการหมั่นวิพากษ์วิจารณ์ตนเอง

การวิพากษ์วิจารณ์ตนเองบ่อยๆ ของชาวหัวเว่ยทำให้หัวเว่ยรู้ว่าตัวเองยังขาดอะไรอยู่ จากนั้นก็รวมกำลังกันหาวิธีแก้ไขหรือสร้างมาตรการใหม่ๆ ขึ้นมา จนทำให้หัวเว่ยเองสามารถก้าวข้ามปัญหาและเติบใหญ่ขึ้นได้ทุกวน

ทำให้จากบริษัทบ้านนอกคอกนากลายเป็นบริษัทอินเตอร์ข้ามชาติระดับโลก ดังนั้นเคล็ดลับของการเติบโตและแข็งแกร่ง คือหมั่นถามตัวเองบ่อยๆ ว่าตอนนี้ตัวเองกำลังอ่อนอะไรอยู่

เมื่อถามแล้วก็ต้องหาทางปรับปรุงแก้ไขให้ดีขึ้น ไม่ใช่รู้จุดอ่อนแล้วไม่ทำอะไรเพื่อแก้ไข เพราะการฟีดแบคอย่างเปิดใจทำให้เราเห็นโอกาสได้แก้ไขและเติบโตครับ

6. Turn Elder Employee to Entrepreneur

ปัญหาสุดคลาสสิคขององค์กรขนาดใหญ่หรือมีอายุกว่าสิบปีขึ้นไปคือมีคนเก่ารากงอกมากเกินไปที่ไม่อยากจะปรับตัว

คนเหล่านี้เป็นคนที่อยู่กับบริษัทมาตั้งแต่ตั้งต้นองค์กร หลายคนเคยมีความสำคัญกับองค์กรมากๆ แต่พอเวลาผ่านมานานวันเข้าพวกเขากลับหมดไฟมอดลงไปจนกลายเป็นตัวถ่วงข้างในองค์กร

แน่นอนว่าในวัฒนธรรมของคนเอเซียนั้นการจะไล่ใครออกตรงๆ เพราะผลงานไม่ดีหรือไม่แอคทีฟในวันนี้จะไม่ยากมากถ้าคนๆ นั้นไม่ใช่คนที่เคยมีความสำคัญกับองค์กรมาก่อน

หลายคนบอกว่าเป็นเรื่องของบุญคุณ หลายคนบอกว่าเป็นเรื่องของการเฉดหัวส่งเมื่อหมดความสำคัญ ทำให้เกิดความกระอักกระอ่วนกันมากมาย

เหรินเจิ้งเฟยและหัวเว่ยก็เคยประสบปัญหานี้ในช่วงเปลี่ยนผ่านองค์กร เมื่อองค์กรมีคนเก่าเก็บมากเกินไปจนทำให้เป็นต้นทุนที่ไม่ก่อให้เกิดรายได้อย่างที่ควรจะเป็น

แต่หัวเว่ยมีไอเดียใหม่ในการแก้ปัญหานี้อย่างน่าสนใจ ก็คือการเปิดโอกาสให้พนักงานเดิมที่มีอายุงานมากพอสามารถออกไปเปิดธุรกิจเองได้ โดยมีหัวเว่ยเป็นลูกค้าหลัก

นั่นหมายความว่าจะเดิมเคยมีกฏห้ามพนักงานคนในรับงานตรงจากบริษัทเพื่อป้องกันการฉ้อโกง เลยเป็นเปิดโอกาสให้ออกไปเปิดบริษัทแล้วกลับมาทำธุรกิจกับบริษัทแบบตรงๆ ถือเป็นกลยุทธ์ที่ Win-Win Strategy ทุกฝ่ายแฮปปี้ได้ประโยชน์

เพราะพนักงานเก่าหมดไฟรู้สึกกลับมามีไฟคึกคักอีกครั้ง จากลูกจ้างกลายเป็นเถ้าแก่ใหม่ สามารถควบคุมชีวิตตนเองได้ตามต้องการ

จากการเปลี่ยนลูกจ้างให้กลายเป็นเถ้าแก่ในครั้งนี้ประสบความสำเร็จไม่น้อย หลายคนเป็นคู่ค้ากับหัวเว่ยที่ทำกำไรได้ดี แต่สิ่งที่ปลดล็อคให้คนกินเงินเดือนเป็นสิบๆ ปีกล้าออกไปเสี่ยงเป็นนายตัวเองง่ายขึ้นก็เพราะหัวเว่ยคิดระบบ safety net ขึ้นมาให้

หัวเว่ยบอกว่าใครที่ออกไปทำธุรกิจของตัวเองเพื่อซัพพอร์ทหัวเว่ยแล้วไม่รอดสามารถกลับมาทำงานกับหัวเว่ยได้ภายใน 2 ปี

บอกได้เลยว่าเจอแบบนี้คนที่เคยได้แต่คิดก็กล้าเสี่ยง เพราะรู้สึกว่าต่อให้ทำแล้วไม่รอดก็ยังกลับมาพึ่งใบบุญหัวหน้าหรือบริษัทเก่าก็ยังได้

บอกตรงๆ ผมชอบแนวคิดนี้มากครับ นอกจากจะทำให้เราได้คู่ค้าใหม่ๆ ที่รู้จักข้างในองค์กรเราดีอยู่แล้ว ยังทำให้เราสามารถระบายคนเก่าๆ ออกไปโดยไม่ต้องเสียต้นทุนมากมายในการจ้างออก หรือไม่ต้องประสบข้อข้องหมองใจมากเกินไปจากการบีบออกโดยไม่สมัครใจ

ดังนั้นบริษัทไหนกำลังเจอปัญหาแบบนี้ก็ลองเอาวิธีการเปลี่ยนลูกจ้างเก่าให้กลายเป็นเถ้าแก่ใหม่ของหัวเว่ยไปประยุกต์ใช้ดูนะครับ

7. องค์กรจะใหญ่โตและก้าวหน้าได้ ต้องมาจากการทำให้ทุกฝ่ายยกระดับขึ้นมาเท่ากัน

ในช่วงตั้งต้นบริษัทหัวเว่ย เหรินเจิ้งเฟยเคยให้ความสำคัญกับบางทีมเป็นแค่พิเศษในตอนต้น เช่น ทีมพัฒนาสินค้า หรือทีมวิศวกร และก็ทีมการตลาด เพราะสามทีมนี้เป็นหัวหอกหลักในการสร้างยอดขายทำให้บริษัทอยู่รอดและเติบโตจนมีผลกำไร

แต่นานวันเข้ากลยุทธ์เก่าก็ไม่สามารถใช้ได้ในบริบทใหม่ เพราะการจะเป็นบริษัทที่เติบใหญ่และก้าวหน้าได้จะมีทีมใดทีมหนึ่งเป็นพระเอกหรือมีความสามารถโดดเด่นกว่าทีมอื่นไม่ไหว

เหมือนกับถังน้ำที่สามารถบรรจุน้ำได้มากที่สุดก็เท่ากับไม้ซี่ที่สั้นที่สุด ต่อให้อีก 3 ซี่นั้นสูงเด่นเพียงใดถ้าถังน้ำใบนั้นมีไม้ซี่ที่สั้นที่สุดอยู่ใกล้กันถัง การตักน้ำทุกครั้งก็จะกักเก็บน้ำได้เท่ากับไม้ซี่ที่สั้นที่สุดในถังเช่นนั้นเอง

ดังนั้นการจะปฏิรูปบริษัทจะต้องยกระดับการทำงานทั้งหมด ทุกฝ่ายจะต้องทำงานได้มาตรฐานเดียวกันอย่างสอดประสานจึงจะสามารถกักเก็กน้ำได้เต็มเท่าที่ลงแรงไป

ถ้าฝ่ายการเงินทำงานช้าเป็นคอขวดทำให้เงินที่หามาไม่สามารถเก็บได้ทัน หรือใช้อย่างมีประสิทธิภาพ ก็ต้องเร่งหาทางยกระดับฝ่ายการเงินให้ตอบสนองกับทุกฝ่ายได้ทันท่วงที

หรือถ้าฝ่ายบริการหลังการขายไม่สามารถให้บริการลูกค้าได้ดีเมื่อทีมขายและทีมการตลาดหาลูกค้ามา ก็ทำให้ยิ่งหาลูกค้าใหม่ได้มากเท่าไหร่กลับยิ่งเป็นการทำลายชื่อเสียงของบริษัทไปมากเท่านั้น

ดังนั้นองค์กรไหนที่ก้าวข้ามการตั้งต้นและอยู่รอดไปได้แล้ว ต้องเริ่มกลับมาพิจารณาตัวเองว่าตอนนี้ภายในองค์กรเรามีหน่วยงานไหนหรือทีมงานใดที่เป็นซี่ไม้ที่สั้นที่สุดในถังตักน้ำองค์กรเรา แล้วก็หาทางยกระดับปรับปรุงหน่วยงานนั้นให้เท่าทันกับทีมอื่นๆ บริษัทจึงจะเติบใหญ่ต่อไปได้จนการลงแรกตักน้ำทุกครั้งก็สามารถกักเก็บน้ำไว้ได้เท่ากับแรงที่ลงไปครับ

8. IT หรือเทคโนโลยีไม่ใช่แค่เครื่องมือ แต่คือสิ่งที่เข้ามาแทนคนตรงกลาง

ประเด็นนี้น่าสนใจตรงเหรินเจิ้งเฟยเคยถาม IBM ที่เข้ามาเป็นที่ปรึกษา หรือ Cisco หรือ Lucent ที่เป็นคู่แข่งตรงๆ ว่า IT หรือ Information Technology สำหรับพวกเขาคืออะไร

บริษัทยักษ์ใหญ่เหล่านี้ตอบเหมือนกันว่า มันคือการลดพนักงาน ลดพนักงาน และก็ลดพนักงานลงไปอีก

เพราะการลดพนักงานด้วยเทคโนโลยีทำให้การทำงานเป็นไปอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพมากขึ้น จากเดิมที่ต้องรอมนุษย์มาคิด ตัดสินใจ หรือทำงานนั้นให้สำเร็จ ซึ่งอาจจะประสบกับปัญหา Human error มากมาย ก็สามารถประหยัดขั้นตอนทุกอย่างและทำงานให้รวดเร็วอย่างมีประสิทธิภาพได้ด้วย Information Technology ครับ

ดังนั้นใครที่รู้ตัวว่าทำงานไม่ทันเทคโนโลยี ควรเลิกต่อต้านเทคโนโลยีแล้วหันมาใช้เทคโนโลยีให้ตัวเองทำงานได้มีประสิทธิภาพมากขึ้น

หรือคุณต้องหาจุดขายใหม่ทำในสิ่งที่เทคโนโลยีทำไม่ได้ สร้างคุณค่าใหม่ๆ ของคุณขึ้นมาเพื่อทำให้คุณยังมีพื้นที่อยู่ได้ในโลกใบใหม่ที่เปลี่ยนไวทุกวัน

การ Distuption ไม่ได้เกิดจากเทคโนโลยีที่ล้ำๆ หรือว้าวๆ แต่อย่างไร แต่เกิดจาก Technology นั้นพร้อมให้ใครๆ ก็ใช้ได้จนทำให้ตัวกลางแบบเดิมไม่สามารถอยู่ต่อไปได้จากเทคโนโลยีที่เข้ามา Disruption

คิดถึงสื่อก็ได้ครับที่วันนี้ถูก Disrupt จาก Social media platform ต่างๆ มากมาย จากเดิมการจะเผยแพร่คอนเทนต์ซักอย่างเต็มไปด้วยการกรองจากช่องรายการ จากสำนักพิมพ์ หรือจากคลื่นวิทยุ แต่วันนี้ใครๆ ก็สามารถเผยแพร่เนื้อหาที่ตัวเองคิดว่าดีออกไปได้แบบง่ายๆ โดยไม่ต้องขออนุญาตใคร แต่จะปังหรือไม่ประสบความสำเร็จหรือเปล่านั้นเป็นอีกเรื่องกันนะครับ

หรือการจะทำเพลงแล้วเข้าถึงคนนับล้านสมัยก่อนต้องพึ่งพาค่ายเทปยักษ์ใหญ่ แต่วันนี้ใครๆ ก็สามารถเป็นศิลปินที่มีคนดูเป็นล้านได้จากการอัพโหลดคลิปลงบน YouTube เท่านั้นเอง

ผมชอบช่วงนี้มากที่สามารถอธิบายคำว่า IT ได้เรียกง่ายแต่ลึกซึ้งเข้าถึงแก่น จากที่เคยสงสัยมานานว่า IT คืออะไร พอเจอเนื้อหาช่วงนี้ไปกระจ่างสว่างเลยครับ

9. มุมมองต่อ Data ที่เปลี่ยนไปตามกาลเวลา

ครั้งหนึ่งเหรินเจิ้งเฟย ผู้ก่อตั้งหัวเว่ยเคยมีมุมมองต่อ Data ว่า “ข้อมูลกินไม่ได้ สวมใส่ก็ไม่ได้ ใช้ข้อมูลมาพักอาศัยก็ไม่ได้ ถ้าอาหารก็ไม่ใช่ บ้านก็ไม่ใช่ รถยนต์ก็ไม่ใช่ แล้วทุกคนจะร่ำรวยจาก Data ได้อย่างไรกัน”

นั่นคือตอนที่เกิดวิกฤตฟองสบู่ .com ในช่วง 1990 ที่มีบริษัท .com เกิดขึ้นมากมายรายวัน หลายบริษัทก็แค่เอาชื่อเดิมไปจดทะเบียนเว็บไซต์ .com ขึ้นมาก็สามารถอัพมูลค่าหุ้นขึ้นได้มหาศาล

แต่พอฟองสู่ .com แตกก็พาลทำให้หลายบริษัทที่ดูเหมือนจะดีล้วนล้มหายตายจากไปเกลี้ยงกระดาน แต่เรื่องนี้ไม่ใช่เรื่องแปลกเพราะเมื่อหลายสิบกว่าปีก่อนไม่มีใครเข้าใจว่าเราจะเอา Data หรือข้อมูลมากมายไปใช้อย่างไร

จนกาลเวลาผ่านมาทำให้คนเริ่มเห็นประโยชน์จาก Data ที่มี เราเริ่มมีเทคโนโลยีที่จะช่วยให้เราทำ Data mining หรือการสกัดหาคุณค่า Insight ที่ซ่อนอยู่ใน Data ออกมาให้ได้

วันนี้เรามี Machine learning ที่ช่วยให้เราเห็นความสัมพันธ์บางอย่างที่ซ่อนอยู่ใน Data แต่ไม่เคยมีใครรู้มาก่อน

ในวันก่อนที่มีข้อมูลข่าวสารมากมายแต่มนุษย์เรามีเวลาในการรับสื่อจำกัด ก็เลยมี AI เข้ามาช่วยคัดกรองเนื้อหาให้ว่าแบบไหนกันแน่ที่เราควรจะใช้เวลาในการอ่านมันมากที่สุด

นั่นหมายถึงระบบคัดกรองหน้าฟีดของ Facebook หรือ Social media แพลตฟอร์มทั้งหมดที่นำเสนอเนื้อหาแบบ Personalization ได้ตรงกับใจเรามากขึ้นทุกวันจากการเรียนรู้พฤติกรรมการอ่านคอนเทนต์ของเราซึ่งก็คือ Data ต่างๆ นี่แหละครับ

คอนเทนต์ไหนที่เราใช้เวลาหยุดดูนานกว่าคอนเทนต์อื่น คอนเทนต์ไหนที่เรากดเปิดอ่าน คอนเทนต์ไหนที่เราเข้าไป engage ด้วยต่างๆ ทั้งหมดถูกรวบรวมเก็บ Data เพื่อนำมานำเสนอสิ่งที่ตรงกับใจเรามากขึ้น

หรือแม้แต่โฆษณามากมายบนออนไลน์ก็ล้วนถูกคัดกรองให้ตรงกับความสนใจเรามากที่สุด หลายครั้งเราแค่พูดคุยกับเพื่อนเรื่องนี้ตอนกินข้าวอยู่ตรงหน้ากัน แต่พอหยิบมือถือขึ้นมากลับเห็นโฆษณาชิ้นนั้นอย่างไม่น่าเชื่อ ประดุจว่าหนึ่งแพลตฟอร์มเหล่านี้มันแอบฟังเราอยู่หรือเปล่านะ

ดังนั้นเรื่องนี้จึงสอนให้รู้ว่า ไม่มีใครคาดการณ์อนาคตได้ดีจนกว่ามันจะเกิดขึ้นมาหรอกครับ หรือสิ่งที่ดีที่สุดก็คือสร้างอนาคตที่ต้องการขึ้นมา ทำให้มันเป็นจริงจนใครๆ ก็อยากทำตามคุณด้วยตัวเองนั่นเอง

10. ปกป้องพันธมิตรที่ช่วยเหลือเรา

เรื่องนี้จากหนังสือประวัติ Huawei จากมดสู่มังกรก็น่าสนใจ พวกเขาเอาใจใส่กับการฟูมฟักสร้างพันธมิตรให้กินดีอยู่ดีก่อนจะคิดถึงตัวเอง

พวกเขาบอกว่าภายใต้การแข่งขันที่ดุเดือดโหดร้ายทุกวันนี้ ถ้ายักษ์ใหญ่อย่างหัวเว่ยขาดทุนเล็กน้อยยังพออยู่ได้ แต่กับพันธมิตรรายเล็กๆ ถ้าพวกเขาขาดทุนแม้แต่น้อยก็ยากจะอยู่ได้เหมือนเรา

แล้วถ้าพวกเขาขาดทุนจากการค้าขายกับเราก็อาจจะทำให้เขาหันไปสนับสนุนคู่แข่งแทนได้ ดังนั้นการที่ดีที่สุดคือปกป้องพันธมิตรให้อยู่รอดและทำกำไรต่อไปได้ สิ่งนี้จะเป็นกลยุทธ์ช่วยสกัดศัตรูไม่ให้ผงาดขึ้นมาแข่งกับหัวเว่ยโดยง่าย ทำให้คู่ค้าเรายังคงอยากสนับสนุนแค่เราตลอดไป

หัวเว่ยมองว่าแค่พันธมิตรไม่หันมาเป็นคู่แข่งกับหัวเว่ยแค่นี้ก็เพียงพอแล้วที่จะสนับสนุนส่งเสริมกัน นี่เป็นอีกหนึ่งกลยุทธ์ในการสร้างธุรกิจที่น่าสนใจของหัวเว่ย ทำอย่างไรให้ศัตรูคู่แข่งยากจะแข่งขันได้ในธุรกิจตัวกลาง ก็คือหาทางทำให้ตัวแทนอยากสนับสนุนแต่เราจนไม่เปิดโอกาสให้คู่แข่งเข้ามาเป็นตัวเลือกในตัวแทนทั้งหลาย

11. คัดออกเพื่อ Active

ข้อคิดสุดท้ายจากหนังสือประวัติ Huawei จากมดสู่มังกรเล่มนี้ที่ผมชอบมากคือ พวกเขาเลือกที่จะคัดพนักงานที่มีผลงานรั้งท้าย 5-10% ออกจากบริษัททุกปี ระบบนี้แม้จะฟังดูโหดร้ายแต่ในโลกธุรกิจที่เต็มไปด้วยการแข่งขันนั้นก็สมเหตุสมผลอยู่ เพราะถ้าคุณอยู่ในบริษัทที่ดีแต่กลับไม่ Active ทำผลงานให้บริษัทเติบโตก็อาจจะไม่เหมาะกับการรับ Benefit จากบริษัทอีกต่อไป

และนั่นหมายความว่าต่อให้คุณเคยเป็นคนที่สำคัญมากในวันวาน แต่ถ้าวันนี้คุณไม่มีผลงานก็ยากจะอยู่กินผลประโยชน์จากวันวานต่อไปได้ หัวใจสำคัญของบริษัทคือทุกคนต้อง Active ให้ตัวเองเติบโตและก้าวหน้า เพื่อจะได้ให้องค์กรนั้นสามารถเติบโตและอยู่รอดในกระแสธารกาลเวลาได้

ในบ้านเราไม่รู้ว่ามีบริษัทไหนบ้างไหมที่ใช้ระบบนี้ในการสร้างความ Active ขึ้นในองค์กร ผมเชื่อว่าถ้ามีพนักงานในองค์กรนั้นจะมีความ Active มาก ระบบนี้จะคัดคนที่ไม่ใช่ออกไปด้วยตัวเอง ซึ่งระบบนี้ส่วนตัวผมว่าเหมาะกับองค์กรใหญ่ๆ ที่อุ้ยอ้าย เพราะท่ามกลางโลกที่เปลี่ยนไวเหลือเกิน ขนาดโทรศัพท์มือถือคุณยังเปลี่ยนแทบจะทุกสองปี ถ้าคุณไม่พร้อมเปลี่ยนวิธีการทำงาน เปลี่ยนวิธีการคิด เปลี่ยนมาเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ คุณก็อาจจะตกรุ่นตามโทรศัพท์มือถือที่ถูกรุ่นใหม่เข้ามาแทนที่ได้เช่นกัน

นี่คือเคล็ดลับใหญ่ของบริษัทที่มีอายุกว่าร้อยปีนำมาใช้แล้วยังคงทำให้บริษัทเหล่านั้นยังคงยิ่งใหญ่อยู่ทุกวันนี้ การทำให้เกิดเลือดใหม่หมุนเวียนในร่างกาย ทำให้ร่างกายขององค์กรนั้นยังคง Active พร้อมการแข่งขันใหม่ๆ อยู่เสมอ

และทั้งหมดนี้ก็เป็นสรุป 11 บทเรียนและข้อคิดดีๆ ที่ได้จากหนังสือประวัติบริษัท Huawei จากมดสู่มังกร

ใครจะไปคาดคิดว่าบริษัทบ้านๆ ในชนบทจีนจะก้าวขึ้นมาเป็นยักษ์ใหญ่ในวงการสื่อสารโทรคมนาคมของโลกได้ทุกวันนี้ เบื้อหลังการติดต่อสื่อสารของเราและการเชื่อมต่ออินเทอร์เน็ตทั้งหลาย ล้วนแต่เกี่ยวข้องกับบริษัท Huawei แห่งนี้ไม่มากก็น้อยครับ

ลองเอาสิ่งที่ Huawei ได้เรียนรู้ไปประยุกต์ใช้กับชีวิตและธุรกิจของคุณ ผมเชื่อว่าคุณจะเก่งและแกร่งขึ้นกว่าเดิมมาก ขอให้คุณสามารถผ่านปี 2021 ที่น่าจะยากเย็นกว่าปี 2020 ที่ว่ากันมากไปได้โดยไม่ลำบากจนเกินไปครับ

อ่านแล้วเล่า สรุปหนังสือเล่มที่ 1 ของปี 2021

สรุป 11 ข้อคิดทางธุรกิจจากหนังสือประวัติ Huawei จากมดสู่มังกร ฉบับแปลไทย เหรินเจิ้งเฟย จากธุรกิจบ้านนอกสู่แบรนด์อินเตอร์ระดับโลก

สรุปหนังสือ Huawei จากมดสู่มังกร
เป้าหมายหัวเว่ย ล้ำสมัยอย่างอเมริกา บริหารชั้นยอดอย่างญี่ปุ่น แม่นยำอย่างเยอรมัน
คิดการใหญ่ แต่ทำได้ แบรนด์เซินเจิ้นที่มีพนักงานแค่หกคน แต่ครองตลาดโลกสำเร็จ
จะสู้ในวันนี้ จงสู้ให้ได้อย่างหัวเว่ย
หยางเช่าหลง เขียน
ชาญ ธนประกอบ แปล
สำนักพิมพ์ Amarin How to

20201222

อ่านสรุปหนังสือแนะนำด้าน Business ในอ่านแล้วเล่าต่อ > https://www.summaread.net/category/business/

สั่งซื้อออนไลน์ > http://bit.ly/3pVRIcP